Как усмирить хаос. 9 методик, необходимых для управления экстремальным проектом
Адаптированный перевод статьи Дага ДеКарло
В последнее время все больше проектных менеджеров оказываются у руля экстремальных проектов. Проектов, для которых характерны высокая скорость, изменчивость среды, большой уровень стресса и сложность. Что требуется для успеха в таких предприятиях?
В первой части цикла я отметил, что экстремальные проекты живут в “хаордической зоне”, этаком средиземье, находящемся между островком стабильности и неконтролируемом хаосом. В этом зоне проектный менеджер становится навигатором и координатором беспорядка. Для успеха в таких начинаниях требуется склад ума, который спокойно относится к постоянным изменениям внешней среды. Я называю такое склад ума “квантовым мышлением лидера”. Это на контрасте со стандартным, или “ньютоновым” мировоззрением, стремящемся к постоянной стабильности. Какой тип характерен для вас? Это можно выяснить в таблице, которая приведена в первой части.
Модель лидерства, представленная здесь, сочетает квантовое мышление с девятью ключевыми навыками, который я сформулировал за годы работы с более чем 275 командами.
9 навыков лидера
Эти девять навыков не высечены в граните на веки вечные. Возьмите их за основу и адаптируйте под свою работу, согласно вашим взглядам на мир и опыту. Кроме того, эти навыки — не линейные, они пересекаются и подстегивают друг друга.
1. Руководите собой
Руководитель, начни с себя. Есть у меня любимое выражение “Показательный пример лучше, чем 1000 указаний”. Лидер экстремального проекта может сказать:
- Я бесстрашно говорю правду и беру на себя ответственность за отступления от плана.
- Я работаю над своими сильными и слабыми сторонами.
- Когда я совершаю ошибку, я признаю ее, работаю с ней, и двигаюсь дальше.
2. Практикуйте мотивационный интеллект
Мотивационный интеллект помогает поддерживать хорошее настроение на проекте. Хороший ПМ экстремального проекта знает точно: проекты с хорошим настроением успешнее, чем проекты с плохим. Развитый мотивационный интеллект позволяет:
- Осознавать, что проекты — это люди.
- Апеллировать к внутренней мотивации (наличию цели, профессиональному мастерству, желанию сделать что-то важное, самостоятельности, свободе при ответственности).
- Проявлять эмпатию. Принимать эмоции и чувства, прежде чем решать ситуацию по голым фактам.
3. Формируйте взаимодополняющую команду
Поразительно, сколько фантомных команд существует только на бумаге или в воображении руководителя. Как по мне, без ядра команды нет проекта. ПМ экстремального проекта знает, как создать и вдохновить такую команду. Он говорит своей команде:
- У нас в проекте общие цели и процессы (касающиеся принятия решений, разрешения конфликтов, обсуждения проекта, и прочее).
- Мы вместе делим ответственность за проект.
4. Применяйте динамическое планирование и контроль
Вкратце: придумали план, одобрили план, отменили план, перепланировали. Ключевые моменты принципа:
- Мы позволяем метрикам проекта колебаться в пределах, приемлемых для нас (например, бюджет может быть между $X и $Y суммами. То же самое для ROI, дорожной карты проекта, и прочее).
- Мы применяем удобную схему управления проектом (и адаптируем любые методологии под себя, не становясь их заложниками).
- К классической оценке рисков мы добавляем актуальную информацию об изменчивых факторах, влияющих на проект.
- Мы беспрерывно и инициативно выделяем изменчивые факторы и включаем их в свой проектный план: выделяем для них отдельную графу в задачах, убираем из проекта потерявшую актуальность информацию, даем себе время между двумя изменчивыми заданиями, разделяем проекты на части, основываясь на уровне не/стабильности задач).
5. Обеспечьте в команде взаимодействие и взаимопомощь
Сложные проекты похожи на паззл, в котором кусочки постоянно двигаются и меняют форму. При большом количестве взаимозависимых составляющих, с плохим управлением сложный проект очень быстро начинает трещать по швам. Показателями этого служат: множество переделок, отклонения от расписания, компромиссы в плане качества и целей. Все это способствует плохому настроению на проекте.
Чтобы смягчить последствия от возможного плохого управления, менеджер экстремального проекта обеспечивает на нем то, что называется “общая сознательность”. Каждый участник такого проекта может сказать:
- У нас есть общее понимание для чего проект создан (не только тактические цели), контекста проекта, и условий, на которых он взлетит.
- У нас есть видение продукта: актуальная информация о том, что мы хотим получить в итоге.
- У нас есть актуальное и полное понимание всей “кухни” компании: сколько в компании подразделений и отделов, кто чем занят, как между собой связан, и прочее.
- Мы постоянно проводим совещания по проекту, на которых делимся идеями и узнаем новости о ходе дел.
- Если нужно, есть человек, ответственный за взаимодействие всех частей команды, и он всегда на связи.
Чем больше в проекте секретов и замалчиваний, тем он проблемнее. Хороший менеджер экстремального проекта может сказать:
- Мы постоянно разговариваем: что работает, а что нет? Что тебя беспокоит? Как это можно исправить? Это я называют экзорцизмом СНС: изгнание страха, неуверенности и сомнений.
- Мы постоянно и оперативно справляемся с проблемами и устраняем преграды.
- Мы применяем правило “сотрудничай или иди отсюда”.
6. Создавайте доверие и уверенность
Менеджер экстремального проекта твердо уверен в правиле самосбывающегося пророчества: “Если мы думаем, что сможем — мы сможем. Если думаем, что нет — то нет. Так или иначе, мы правы.” Он с чистой душой может сказать:
- У нас прозрачные цели.
- У нас надежное сотрудничество с клиентом.
- Клиент начинает видеть пользу на проекте на ранней стадии.
- Проблемы быстро обнаруживаются и решаются.
- Проект строится на прозрачности и честности.
7. Любите инновации
Чтобы добиться успеха в хаордической зоне, нужно любить инновации на всех возможных уровнях: новые продукты, услуги, процессы, методики, и пр. Все неприкосновенные “священные коровы” в хаордической зоне идут на мясо. Менеджер экстремального проекта применяет следующие практики для стимулирования инноваций:
- Мы подвергаем сомнению традиции. Все те продукты, услуги, практики, процессы и привычки, что блокируют нас.
- Мы постоянно взаимодействуем с клиентами.
- Мы спрашиваем “Кто выиграет, а кто проиграет в случае нашего успеха?”, и ведем себя соответственно с ответом.
- Мы практикуем быстрый цикл “запуск-отладка”.
- Мы принимаем, что “хорошая попытка”, пусть и не удавшаяся, это все равно хорошая попытка.
8. Поощряйте распределение управления
Руководитель экстремального проекта не может позволить себе монополию на лидерство. Если цель — поспособствовать адаптивности проекта и появлению новых идей, то очень важно распределять среди сотрудников возможности управления. Для этого:
- Мы рады и ждем озарения и новые идеи, пусть они стоят далеко от изначального курса. Может быть, именно они помогут нам прийти к нашей цели.
- Мы с воодушевлением принимаем разные идеи, даже те,что идут вразрез с нашим мнением.
- Мы поощряем самокритичность и вежливую критику друг-друга в рамках компании, как инструмент для постоянного улучшения.
9. Влияйте и подвергайтесь влиянию
Есть выражение “Держи друзей близко, а врагов еще ближе”. Проекты могут создавать как победителей, так и проигравших. Помимо этого, есть еще акционеры, которые критично важны для успеха проекта.
Сила и влияние акционеров может быть чрезвычайна велики, они могут быть самыми разными людьми, и важно всегда говорить им правду и быть способным убедить их в нужных для компании решениях.
Заключение
Хаордическая зона и экстремальные проекты — не для всех. Если по своей природе вы обладаете квантовым мышлением, и хаордическая зона для вас дом родной, используйте 9 навыков и адаптируйте их под себя.
Если вам больше соответствует ньютонов склад ума, то у вас есть два варианта: пробовать, пока не получится, либо найти проект с более подходящим вам ритмом и стилем управления. Я 22 года пытался преуспеть в том, что мне не нравится, надеялся, что когда я стану успешным, тогда и полюблю это занятие. Я ошибался.
Источник: Getting a Grip on Chaos Part-2
Первая часть: Как усмирить хаос. Экстремальным проектам — квантовое мышление